Impacto a largo plazo de la pandemia en la industria de gestión de fondos

La industria está en un punto de inflexión, tanto en lo que se refiere a la contabilidad como a la administración y custodia de fondos, y necesita renovarse para encontrar una nueva forma de avanzar. El trabajo desde casa en masa, en un corto periodo de tiempo, reveló cómo la infraestructura de algunas empresas no estaba preparada para soportar esa situación. Y esto es algo que tiene que cambiar.

La Covid-19 puso a prueba a los administradores de fondos, ya que los bloqueos subsiguientes causaron que la volatilidad en los mercados de valores tocara techo en marzo. Desató niveles sin precedentes de transacciones en renta fija, por ejemplo, obligando al algunos traders a recurrir al teléfono en lugar de utilizar sus canales electrónicos habituales. En otros casos, se empleó más ampliamente el cálculo de los precios de valor razonable, interfiriendo con los procesos más automatizados de cálculo de valores liquidativos, lo que en ocasiones produjo retraso en el cálculo del valor liquidativo.

Cuando el polvo se asentó y los mercados se calmaron, los gestores de activos examinaron con mayor detalle su base de costes y su cadena de valor. Algo que había comenzado a hacerse hace un tiempo, a medida que aumentaba la competencia en la industria y los tipos de interés seguían cayendo. Ya se habían vuelto más exigentes con los proveedores externos, revisando precios y comisiones. Esta es una tendencia que se espera que se mantenga, ya que no hay indicios de que la política monetaria actual cambie en el futuro previsible, reduciendo aún más sus márgenes.

Esto ha dado lugar a un mayor enfoque en las competencias básicas y en generar un mayor rendimiento de la inversión. Previsiblemente se ampliará horizontes aún más allá, para incluir diferentes mercados, pero también clases de activos, estrategias como las alternativas y deuda privada, así como diferentes estructuras de fondos. Esto requiere diferentes conjuntos de habilidades y servicios, pero, en general, requiere proveedores que puedan ofrecer soluciones digitales e innovadoras sólidas, así como una mejor analítica de datos. También se ha puesto en la lista de tareas la validación del Valor Liquidativo en tiempo real, los informes reglamentarios, las capacidades contables y el apoyo a nuevos productos y servicios, especialmente en el floreciente espacio ambiental, social y de gobernanza (ESG por sus siglas en inglés).

Igualmente, será también importante la demanda de proveedores que puedan estar alineados con las diferentes ubicaciones geográficas, así como atender a diferentes estructuras de fondos, ya sea pasivo, activo, fondo de fondos o todo lo anterior. Frente a este panorama cambiante, el modelo tradicional de resolver todo con un solo proveedor está evolucionando. Se está sustituyendo por un enfoque más basado en componentes, en el que se pueda seleccionar un servicio que cumpla con los requisitos específicos de cada caso. Las gestoras no quieren verse atadas a un solo proveedor y a su tecnología y base de datos.

Aunque históricamente se percibía a los administradores de fondos como centros técnicos de excelencia y eficiencia operativa, ese no es el caso hoy en día, cuando se está luchando por obtener rendimientos aceptables. Uno de los desafíos es que el paquete de administración de fondos se está convirtiendo en una commodity y su dependencia de la custodia y otras partes del negocio se prevé que se verán bajo presión. Estas funciones incluyen los nichos más lucrativos de préstamos de acciones a divisas, saldos de efectivo, garantías y gestión de liquidez.

Las gestoras han tratado de actualizar sus procesos, tanto en operativa como en productos. Han tratado de racionalizar su infraestructura, así como de agregar servicios mejorados, como supervisión, diseño de productos, administración de datos, informes de rendimiento y distribución. Sin embargo, es un empeño costoso, especialmente para los jugadores de tamaño pequeño o mediano.

Posiblemente el mejor camino hacia adelante sería la formación de vínculos con empresas tecnológicas capaces de proporcionar soluciones para sus clientes en un entorno de nube, conectado a través de una API (Application Programming Interface). Y esto también significaría un cambio de mentalidad en la forma tradicional de hacer negocios, a través de alianzas y colaboraciones más estratégicas, para ofrecer las mejores soluciones.

SWIFT, la Sociedad mundial de telecomunicaciones financieras interbancarias, es un buen ejemplo histórico de diferentes sectores de una industria que se unen para resolver un problema; en este caso se trataba de los pagos transfronterizos. Establecido a principios de la década de 1970, 239 bancos de 15 países unieron fuerzas para lanzar un servicio de mensajería que reemplazara la tecnología Telex, hasta entonces de uso generalizado. Hoy en día, el mandato se ha expandido, y abarca todos los continentes y más de 11.000 instituciones de todo el mundo.

Sea cual sea la forma que tome la externalización, la pandemia ha puesto de relieve la necesidad de una mayor supervisión de los proveedores externos. Entregar ciertas funciones a un proveedor es lícito, pero eso no significa dejación de responsabilidades. Las empresas deben rendir cuentas y asegurarse de que sus proveedores tengan una fortaleza operativa y una infraestructura robusta, tanto en los procesos como en personas. No sólo es una buena práctica, sino también cada vez más una expectativa regulatoria, tener planes de contingencia en marcha para cualquier interrupción en la cadena de suministro o para el caso de interrupciones de acuerdos en los servicios externalizados que resulten críticos para el negocio.